進入芝麻街園區(qū)，一眼就能看見一臺巨大的液壓支架，上面的“2007年研發(fā)”“2米寬”等字眼映入眼簾，訴說著鄭煤機與芝麻街的前世今生。
中國工業(yè)化的基礎來自第一個五年計劃。“一五計劃”結束時，國營經(jīng)濟所占比重由19%提高到33%。鄭煤機的前身——1958年成立的鄭州煤礦機械廠就誕生在此時。
關于制造業(yè)的討論早已由最初的“補短板”到現(xiàn)在的“升級轉型”，傳統(tǒng)的裝備制造業(yè)也在向智能化的方向轉型。鄭煤機經(jīng)歷了拖欠工資、瀕臨破產的危局，卻在一個個緊要關頭挺了過來。
鄭煤機活下來了，并且發(fā)展得很好。
一場“起死回生”的改革
“芝麻街是鄭煤機的跨界作品，但我們從原來到現(xiàn)在一直都是做實業(yè)的、做制造業(yè)的，那才是我們的立身之本。”付奇說。
漫步芝麻街，一邊是綠法桐、紅磚房的交相輝映，而另一邊是仍在開發(fā)的老廠房。新舊對比，不禁讓人想到鄭煤機上世紀90年代的危急時刻。
彼時，受到煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭煤機處于崩潰破產邊緣，資產負債率超過117%，技術人員相繼流失，企業(yè)處于半停產狀態(tài)。
內憂外患，鄭煤機被人形容為“全省的一顆定時炸彈”。
“改革還有生的希望，不改必死無疑”，對于鄭煤機的改革，這是流傳很廣的一句話。
2000年，鄭煤機新一屆班子上任，針對當時的問題，從干部、分配、用工三項制度進行改革。在具體的改革路徑上，實行競聘制、崗薪制等制度，打破“鐵飯碗”，優(yōu)化人力資源結構。除此之外，鄭煤機實施產權制度改革，實現(xiàn)了從工廠制到A+H上市公眾公司的轉變。
激發(fā)國企的活力，對于產品的創(chuàng)新尤為重要。
2009年，鄭煤機攻克液壓支架電液控制系統(tǒng)關鍵技術，填補了國內空白。其生產的8.8米液壓支架，多項關鍵技術均為世界首創(chuàng)。
近年來，在煤炭行業(yè)的發(fā)展前景收窄的情況下，鄭煤機開始尋求產業(yè)轉型升級。本著“離開行業(yè)不離開專業(yè)”為原則，鄭煤機在2016年和2017年相繼收購了亞新科汽車零部件企業(yè)和德國博世電機業(yè)務，開始進軍頗具發(fā)展前景的汽車零部件領域。
鄭煤機2020年報顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入265.19億元，同比增長3.06%;實現(xiàn)歸屬于母公司所有者的凈利潤12.39億元，同比增長19.12%，液壓支架產品國內市場占有率領先。
改革之路仍在繼續(xù)
鄭煤機的發(fā)展之路仍在繼續(xù)，其在2020年報當中提到，創(chuàng)新變革人力資源管理體系與薪酬激勵機制，持續(xù)鞏固“三級人才”培養(yǎng)體系，構建人才梯隊，打造人才高地。進一步健全完善市場化、國際化的薪酬激勵和考核約束機制，提升公司的活力和效率。
2021年6月4日，鄭煤機召開第五屆董事會第五次會議及第五屆監(jiān)事會第四次會議，審議通過了《關于向公司2021年限制性股票激勵計劃激勵對象授予限制性股票的議案》，同意以2021年6月4日為授予日，向186名激勵對象授予4230萬股限制性股票。根據(jù)本次股權激勵計劃，實際授予激勵對象共計186人，授予價格為5.88元/股，授予限制性股票應確認的總費用預計為2.1億元，包括公司董事、高級管理人員、核心管理人員及核心骨干(包括研發(fā)、銷售、管理等核心骨干)，不包括獨立董事和監(jiān)事。
此次激勵方案的金額之大，也看出了鄭煤機對于人才的需求。其實，人才也是鄭煤機面臨的困難和問題之一。鄭煤機經(jīng)過多年的發(fā)展和業(yè)務板塊的收購，已經(jīng)成長為一個跨地域、跨產品、跨行業(yè)、跨文化的國際化企業(yè)，對于人才的層次要求更高，而如今，人才的儲備面臨不足。
除此之外，鄭煤機目前相對混合的股權結構，與省內其他國有企業(yè)相比，體制機制相對靈活，但與其他跨國、民營競爭對手相比，反應速度依舊相對滯后，這也是鄭煤機亟須探索混改的下一步方向。
對于未來的發(fā)展計劃，鄭煤機也在2020年報中提到，要將鄭煤機打造成具有世界影響力的智能高端裝備制造企業(yè)，以及改革公司治理結構，提升公司現(xiàn)代治理能力，與此同時，加快企業(yè)數(shù)字化轉型。
從負債率超117%到煤機行業(yè)領先，從2000年到2021年，鄭煤機的發(fā)展變革，如同芝麻街的新園區(qū)和老廠房，歷久彌新，生機勃勃。(河南商報記者金艾琳)
